昨天提到了，為了正確衡量對客戶有價值的東西、避免陷入建構陷阱的要素就是，我們要有「策略性思維」來做產品開發。首先我們必須轉變對於「產品開發」的想法。

所以在此之前，必須要再次喚起對「產品」、「服務」、「專案」這三個字背後代表的意義。

產品：作為價值的載體，能持續不斷為客戶、使用者提供價值，即使不再更新，在沒有任何勞力、人工的干預下為使用者實現價值的任何物品

比如：軟體、硬體、iPhone、PS6、科學麵、寶礦力、手工皮夾

服務：不同於產品，主要是以勞力為使用者帶來價值，但仍藉由建立一個能協助或執行該服務的產品，讓服務的規模自動化、擴大

比如：會計師協助記帳、律師提供法務諮詢、設計師為品牌規劃形象、商標等

專案：具有特定目標、不是一直持續進行的工作範圍（通常有截止日、里程碑、交付的範圍）目標達成= 專案完成。

因此專案是產品開發不可或缺的一部分，但僅以專案的方式進行產品規劃則可能會帶損害。

當公司單純以專案為基本的產品開發週期運作時，設定好完成的工作範圍、截止日及里程碑，一個專案結束後就去下一個專案，每個專案間可能會沒有一致的策略和目標，每個專案有著自己的成果衡量標準。

而產品則需要被孕育、培養乃得以發展成熟，相較於專案，這需要較長的時間。每當發布一個功能時，產品獲得強化，每次的發佈都是為總體的成功做出貢獻，功能強化可以是一個專案，但專案結束並不代表工作的結束。產品透過許多謹慎對齊總體目標的專案獲得迭代、成長，而獲得總成果、整體的成功。

因此產品管理的概念對當代企業相當重要，它協助了公司避免陷入為專案而組織，轉向以產品而組織。透過最佳化產品以實現價值的組織稱為「產品主導型組織」，其特徵為產品驅動成長，透過軟體產品不斷擴展組織、盡力最佳化以達成期望的目標結果。

參考書目

1. 跳脫建構陷阱 產品管理如何有效創造價值